Коммерческий отдел: структура и управление. Учебник: Коммерческая деятельность

Любая деятельность имеет определенную направленность и организуется для достижения поставленных целей. Цели коммерческой деятельности вытекают из самой ее сущности как деятельности, осуществляемой физическими и юридическими лицами по производству или приобретению и продаже товаров либо оказанию услуг в обмен на другие товары, услуги или деньги к взаимной выгоде заинтересованных контрагентов. Коммерческая деятельность оперирует теми же элементами рынка, что и маркетинг.

Главная цель коммерческой службы – формирование системы оперативно-организационных мероприятий, направленных на организацию и управление процессами купли-продажи товаров с целью удовлетворения потребительского спроса и получения прибыли.

Операции, совершаемые в коммерческой деятельности, подразделяют на два вида: технологические и коммерческие.

Технологические операции – это процессы, связанные с непосредственным движением грузов, их хранением, разгрузкой, транспортированием, фасовкой, подсортировкой, упаковкой. Они связаны с движением товара как потребительной стоимости и являются продолжением процесса производства в сфере обращения.

Коммерческие операции – это процессы, связанные со сменой форм собственности, т. е. куплей-продажей товаров. К ним относятся и организационно-хозяйственные процессы, непосредственно не связанные с куплей-продажей, но обеспечивающие их осуществление и нормальное функционирование торгового механизма. Коммерческие операции фактически являются основными функциями коммерческой деятельности:

– изучение и прогнозирование покупательского спроса, изучение и выявление потребностей в товарах и услугах;

– формирование ассортимента товаров, разработка ассортиментного перечня и ассортиментного минимума;

– управление ассортиментом, определение уровня товарных запасов и их нормализация;

– выявление и изучение источников поступления и поставщиков товаров;

– экономическое обоснование выбора поставщиков товаров, сырья, материалов;

– организация рациональных хозяйственных связей с поставщиками;

– ведение договорной работы, включающей разработку проектов договоров, согласование их условий (преддоговорная работа), подписание договоров, контроль их исполнения;

– выбор форм и методов продажи товаров;

– организация сервисного обслуживания;

– оценка эффективности и результативности коммерческой деятельности.

Поскольку коммерческая деятельность является совокупностью операций по осуществлению товарообменных процессов, ее содержание можно определить из описания этих операций. Операции, выполняемые в любом бизнес-процессе, входящем в цепочку создания ценности, можно разбить не несколько блоков в соответствии с этапами их проведения.

1 этап – Изучение и прогнозирование покупательского спроса, изучение и выявление потребностей в товарах и услугах

2 этап – Формирование ассортимента товаров и управлением им

3 этап – Установление хозяйственных связей с поставщиками

4 этап – Осуществление товарообменных операций

Оптовая продажа Розничная продажа

5 этап – Оценка эффективности и результативности

Коммерческая деятельность должна сопровождаться действиями и решениями, которые базируются на реально сложившихся рыночных условиях. С учетом экономических факторов и целевой предназначенности предприятия перед коммерческой деятельностью ставятся следующие задачи:

– формирование коммерческой политики – это определение текущих и перспективных задач коммерческой деятельности, способов их решения. Без четко сформулированных задач невозможно успешное функционирование предприятия.

К числу основных задач коммерческой политики относятся:

Усиление влияния на рынке, выявление и заполнение новых рыночных ниш, расширение ассортиментной номенклатуры, повышение конкурентоспособности и уровня обслуживания;

– комплексный подход к коммерческой работе – формирование коммерческих звеньев организации, которые должны работать как единый и слаженный механизм, осуществляя тесную связь с поставщиками, учет структуры рыночного спроса, управление продвижением товара к покупателю;

– управление куплей-продажей товаров и услуг на коммерческой основе – проведение коммерческих сделок, коммерческих операций, товарно-денежного обмена;

– развитие рынков товаров – постоянное изучение состояния рынка, определение мотивации покупателей на необходимые товары, платежеспособный спрос, предпосылки его роста, что позволяет выявить потенциальные возможности расширения (развития) рынка;

– адаптация коммерческой деятельности к изменениям окружающей среды;

– обеспечение учета издержек, связанных с деятельностью, – одна из основных задач организации коммерческой работы, позволяющей сократить затраты на операции по доведению товаров до потребителей.

Коммерческая деятельность осуществляется на всем продвижении товара на рынок. Формы и методы ее осуществления различны в разных экономических условиях. В рыночных условиях исключительное значение приобретает комплексное изучение рынка, требований потребителей к товарам и методам их продажи, а также к сервисному обслуживанию.

Коммерческая деятельность предприятий не протекает сама по себе, ей необходимо управлять.

Система управления – совокупность всех элементов, коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих осуществление коммерческой деятельности.

Для системы управления коммерческой деятельностью необходимо:

– разработать цели осуществления коммерческой деятельности;

– распределить функции производства и управления коммерческой деятельностью;

– распределить задания между работниками;

– установить порядок взаимодействия работников и последовательность выполняемых ими функций;

– приобрести или модернизировать технологию производства продукции, торгово-технологического процесса;

– наладить систему стимулирования, снабжение и сбыта;

– организовать производство продукции и торгово-технологический процесс.

Структура управления состоит из четырех подсистем: методологии, процесса, структуры и техники управления.

Процесс управления коммерческой деятельностью – часть управленческой деятельности, включающая формирование системы коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, создание системы информационного обеспечения управления.

Организация управления коммерческой деятельностью включает следующие основные элементы:

– установление целей коммерческой деятельности;

– разработку задач;

– определение функций (работ) в отдельных звеньях соответственно задачам;

–построение организационной структуры, обеспечивающей способность адаптироваться к изменениям условий производства и коммерции;

– распределение ответственности за коммерческую деятельность;

– создание системы передачи информации, обеспечивающей эффективность принятия решений, контроля и координации.

Цели коммерческой деятельности организации (предприятия) разделяют на группы конкретных задач, которые объединяют по сфере деятельности:

– закупка товаров (ресурсов);

– организация их хранения;

– организация сбыта (продажи) и т. д.

В основу построения организационных структур коммерческой службы и управления коммерческой деятельностью положены следующие принципы:

1. Наличие четко сформулированной цели коммерческой деятельности предприятия.

2. Обеспечение взаимодействия между коммерческой деятельностью и целями предприятия.

3. Обеспечение согласованности между подразделениями (службами).

4. Обеспечение иерархичности структуры управления и единого подчинения. Четкое разграничение функций между отдельными звеньями в управлении.

5. Обеспечение комплексного подхода в управлении.

6. Обеспечение малозвенности в структуре управления.

7. Обеспечение адаптивности структуры управления .

8. Обеспечение исполнительной информацией.

9. Гибкость, т. е. приспособляемость ее к изменяющимся рыночным условиям.

Управление коммерческой деятельностью нельзя отделить от системы управления всем предприятием. Следовательно, при построении структуры и выборе метода управления коммерческой деятельностью необходимо учитывать взаимодействие всех составляющих элементов, образующих систему управления.

Методы управления – это способы воздействия на управление коммерческими процессами и деятельностью. Они подразделяются на административные, организационные, экономические и правовые. Названные методы управления не исключают друг друга и реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования торгового предприятия и рыночной среды.

Не вникая в суть работы, можно подумать, что коммерческий отдел целиком и полностью следует линейно-штабному принципу. Коммерческий отдел не является единым целым: его функции и сбыт поделены на автономные составляющие, но при этом имеют одинаковую ценность и равноценны для работы всего отдела. Их единственной общей целью является заставить покупателя приобрести тот или иной товар. То, что каждая составляющая работает в коммерческом отделе самостоятельно, не должно негативно влиять на работу, каждая из сторон деятельности привносит свой небольшой вклад в деятельность всего предприятия.

Чем занимается коммерческий отдел в компании

Отличительные черты любой деятельности – наличие её направления и организация задач для достижения желаемых вершин. Цель коммерческого отдела – приобретение физическими или юридическими лицами предлагаемых на рынке товаров и услуг, или обмен их на другие товары к взаимной выгоде. Интересно, что элементы, оперируемые маркетингом, также оперируются и коммерческим отделом. Организация коммерческого отдела сложна, но при этом позволяет ему выполнять множество задач.

Главная цель коммерческого отдела – создание определённой системы мероприятий, направленной на регулирование процессов купли-продажи, удовлетворение спроса и получения прибыли.

Все процессы, регулируемые коммерческим отделом предприятия, подразделяются на два вида: технологические и коммерческие.

Технологические процессы связаны с логистикой. Под этим понятием имеют ввиду все операции, выполняемые при перевозке груза (транспортировка, разгрузка, хранение, фасовка, упаковка). Эти операции – продолжение производственного процесса, и непосредственное движение транспорта.

Коммерческие операции представляют собой все процессы, так или иначе связанные с куплей-продажей. В этот список также входят организационно-хозяйственные процессы. Нельзя сказать, что они непосредственно связаны с куплей продажей, но эти процессы определённо влияют на систематизацию торгового потока.

Коммерческие операции также являются функциями коммерческого отдела:

• изучение спроса на товар, его прогноз. Исследование потребительского спроса на определённые группы товаров;
• поиск и выявление поставщиков;
• все действия, связанные с формировкой ассортимента товаров;
• управление ассортиментом;
• экономическое обоснование выбора того или иного поставщика;
• организация связей с поставщиками;
• организация сервисного обслуживания;
• заключение и расторжение договоров, вся работа с документацией;
• выбор маркетинговых приёмов для продажи товаров;
• применение маркетинга в соцсетях, реклама в интернете и пр.
• оценка и изучение собственной деятельности.

Примеры стандартов для коммерческого отдела

Основой для применения любых приёмов и действий в коммерческой деятельности должны быть условия, сложившиеся в настоящее время на рынке.

Правильная и продуктивная работа коммерческого отдела предприятия сложится только при полном понимании всего персонала, какие же задачи коммерческого отдела:

• реализация;
• прогноз сбыта;
• политика реализации – продажа и обслуживание;
• изучение ситуации на рынке;
• реклама, маркетинг, развитие торговли;
• установка цены на весь ассортимент товаров;
• упаковка и распределение;
• коммерческие кадры.

Обязанности коммерческого отдела

Многие фирмы до сих пор передают обязанности рекламы в специализированные агентства. Руководство предприятия определяет лишь политику проведения рекламных акций. Но пора уже понять, что реклама во многом определяет политику самой фирмы, от неё напрямую зависит восприятие фирмы клиентами. Лучшим решением в таком случае будет введение должности администратора коммерческого отдела.

Этот человек нужен для того, чтобы следить за тем, что реклама усиливает политику фирмы, но не устанавливает её. Хорошая реклама – одно из важных условий сбыта и покупки товаров. Компании необходимо рассчитывать свои усилия в соответствии с возможностями реализации, производством и распределением.

Изучение рынка

Неважно, откуда получена информация о настоящем состоянии рынка (обращение к рекламным агенствам, собственные наблюдения, использование общей информации в качестве источника), она является важнейшей составляющей для проведения маркетинговых акций. Ответственность за поиск информации, возложенная на высшее руководство, превратит любые полученные знания в бесполезные и ненужные. Гораздо лучше будет возложить её на «рабочий слой», тогда любая полученная информация станет для вас мощным орудием планирования. Этот приём изучения рынка помогает организовать деятельность всех слоёв работников коммерческого отдела, а также прогнозирует сбыт. Изучение рынка ещё не так плотно используется в работе предприятий.

Планирование ассортимента товаров и установление цен

Установление цен в коммерческих отделах администраторами всё ещё не прижилось в отечественных компаниях. Тот факт, что цены должны устанавливаться в коммерческих отделах, считается ересью. Но то, что сотрудники коммерческого отдела должны иметь влияние на ассортимент товаров, понятно всем. Компромиссом, с помощью которого выходят из этой ситуации, будет являться создание нового штаба установления цен, которым будут курировать коммерческие администраторы.

Прогнозирование и планирование доходов и зарплат

От плановой прибыли зависит планирование будущих объёмов реализации и доходов. Эта обязанность обычно возложена на все звенья руководства. Однако, для того чтобы рассчитать плановую прибыль, нужно составить прогноз сбыта. Этим и занимается коммерческий отдел, где изучается ситуация на рынке в настоящее время и прошлые продажи. Только так получится наиболее точный прогноз.

Организация сбыта в общей коммерческой деятельности

Одно из преимуществ данной концепции – возможность координирования работы служб личного состава коммерческого отдела. Также несомненным плюсом является то, что использование этой концепции подразумевает координацию коммерческих операций с остальными составляющими работы (производством, административными работами и финансами). Но самый значительный вклад, внесённый этой концепцией, - это то, что сбыт становится тесно связан с другими видами коммерческой деятельности. Таким образом, руководитель отдела получает большую свободу действий и массу новых средств управления коммерческим отделом. Руководитель отдела налаживает связи с руководством рекламы, научно-исследовательской работы, планирования и развития операций. Совместными усилиями, направляемыми общей политикой фирмы, они добиваются достижения поставленных целей.

Как выглядит структура коммерческого отдела предприятия

При возникновении новой организации, коммерческий отдел появляется сам собой, развивается он стихийно, его работа не слажена. Коммерческий отдел в таких компаниях не имеет чётко установленных границ ответственности, а уровни подчинённости устанавливаются с помощью организационной структуры. Однако, это не мешает продолжению работы отдела.

Обычно вину за непродуктивную работу отдела накладывают на продавцов. Но ответственность также лежит на всём коммерческом отделе. Каждый промах субъекта сказывается на всей системе продаж в целом.

Создано множество различных видов структур, каждая из которых предназначена для выполнения определённых задач и достижения поставленных целей. Крайне важно соответствие коммерческой структуры и дистрибуционной политики компании, только так появится возможность эффективной реализации стратегических задач для развития бизнеса.

Среди множества отделов сбыта чаще всего используются следующие принципы организации работы коммерческого отдела.

Географический. Для использования данного вида организации необходимо размещение в каждом регионе сбытовой единицы в виде официального представителя или филиала.

Продуктовый. Подразумевает конкуренцию между командами, каждая из которых отвечает за сбыт определённого продукта, на одних и тех же рынках.

Клиентский. Этот тип организации подразделяет отделы по категориям, специализирующимся на определённом клиентском уровне. Обычно отделы делятся на отдел работы с корпоративными клиентами и отдел розничных продаж. Но встречаются отделы коммерческой службы с большим количеством подразделений.

Функциональный. Тот случай, когда процесс продаж состоит из последовательного выполнения следующих этапов:

• поиск и выделение клиентской базы;
• обсуждение условий работы и пробная продажа;
• последующее сотрудничество и обслуживание;

Этот вид специализации рассматривает разделение отделов по этапам продажи. Часто используется деление на специалистов коммерческого отдела, работающих с клиентской базой и прямыми продажами, и бэк-специалистов, занимающихся последующими продажами и обеспечением обслуживания.

Матричный. Наиболее выгодно используется организациями, которые занимаются продажей комплексного товара как интеллектуального, так и технического. Продажи таких компаний формируются в виде проектов. Обычно в такие предприятия набирают ведущих специалистов в каждой из используемых на производстве сфер, и все они по очереди работают с клиентом. Наглядным примером компаний, использующих эту структуру, будут консалтинговые агентства, IT-компании и т. д.

Принципы организации	Преимущества	Недостатки
Географическая	Простая структура и близость к клиентам. Низкая стоимость продаж и относительно небольшие административные затраты.	Теряются преимущества специализации. Ограниченный управленческий контроль над распределением усилий продавцов. Сложно работать с широким взаимозаменяемым ассортиментом. Результативность региона сильно зависит от представителя.
По продуктам	Легче передавать специальные знания по видам продукции. Легче планировать поставки клиентам. В случае конкурирующих отделов – высокое покрытие территории.	Дублирование усилий: один клиент ‑ несколько продавцов. Большие административные затраты. Требуется высокая степень координации работы.
По клиентам	Позволяет лучше учитывать интересы и потребности клиентов. Высокая степень контроля над распределением усилий продавцов.	Существует опасность «упустить» потенциально интересную клиентскую нишу.
Функциональная	Низкая зависимость клиентов от конкретного продавца. Специализация на продажах позволяет продавцам сосредоточиться на том, что они делают лучше всего. Сильных продавцов можно «разгрузить» с помощью менее дорогого персонала.	Требуется высокая степень координации работы (особенно для подразделений с различными функциями). Необходимо несколько самостоятельных подразделений мотивировать на общий результат в работе с клиентом.
Матричная (проектная)	Быстрая концентрация разнородных ресурсов на разные сроки. Высокая степень контроля над работой продавцов и проектной группы.	Большие затраты на продажи и администрирование. Сложности с мотивацией, учетом затрат. Конфликты интересов участников.

Ключевые принципы продуктивной работы организационной структуры коммерческого отдела:

1. Полное соответствие структуры целям и приоритетам предприятия.
2. Построение структуры вокруг определённых функций.
3. Фиксирование прав, обязанностей, а также полномочий в структуре.
4. Устанавливать степень контроля в зависимости от объёмов продаж и самостоятельности продавцов во время совершения сделок.
5. Развивать гибкость структуры. Она должна подстраиваться под условия рынка, наличие определённых продуктов, колебания цен.
6. Структура должна быть сбалансирована и учитывать интересы других подразделений: отдел поставок, финансовый отдел, отдел маркетинга.

Грамотно разработанная структура – один из самых необходимых аспектов развития компании, но не все предприятия могут похвастаться наличием её и коммерческого отдела. Большинство считает её формальностью, однако отсутствие этих составляющих приводит к повсеместному беспорядку. Если более опытные сотрудники целиком и полностью понимают «иерархию» предприятия, то для новичков это может оказаться проблемой. Создание определённой структуры поможет им быстрее адаптироваться. Системы без структуры выгодны для руководителей среднего звена, в таких ситуациях они пытаются получить незаслуженные полномочия.

Каждая компания остаётся уникальной, поэтому нельзя говорить, что процессы в них проходят одинаково. Структура, созданная для крупной компании, может сильно отличаться от структуры, созданной для небольшой конторы. Для того чтобы составить верную структуру, необходимо составить схему возможных отделов коммерческой деятельности.

Характеристика ключевых структурных элементов коммерческого отдела

Состав коммерческого департамента

В некоторых коммерческих компаниях для решения важных задач собирается Совет директоров. Так называют собрание ведущих специалистов коммерческого отдела. Открытые обсуждения помогают им совместно достигать поставленные цели, находить лучшие варианты решения производственных и коммерческих задач, избежать разрозненности интересов отделов.

Также возможен следующий вариант построения организационной структуры. Директор по маркетингу становится прямым руководителем коммерческого директора или косвенно управляет им.

Ещё одним вариантом развития организационной структуры является введение должности исполнительного (коммерческого) директора отделов. Такая схема пригодится тем предприятиям, которым необходимо уменьшить количество обязанностей генерального директора и предоставить ему возможность заниматься более срочными и важными задачами. Например, он может потратить своё время на установление деловых связей с компаниями или поставщиками. Исполнительный директор может также принять на себя , службы безопасности или коммерческого отдела.

Отдел продаж

За коммерческий успех отвечает не только отдел продаж, но и остальные составляющие производства. Однако этот отдел приносит основную прибыль предприятию. Система отдела продаж должна быть чётко отлажена, а работники замотивированы, только тогда доходы предприятия будут максимально высоки.

Руководители каждого подразделения для удобства названы старшими менеджерами коммерческого отдела. Простыми словами, каждое подразделение имеет собственного руководителя, который целиком и полностью контролирует его работу. Возможны различные вариации названий этих должностей, но суть от этого не меняется.

Высказывание о том, что отдел продаж – сердце компании, подтверждают многочисленные потоки финансов и информации, связывающие его и остальные отделы.

Наименование	От кого / кому (отдел, служба)
ВХОДЯЩИЕ ПОТОКИ
Сбытовая политика- концепция продаж, ассортимент, цены и др.	Коммерческий директор. Маркетинг
Методическое обеспечение организации и управления продажами	Начальник отдела продаж. Коммерческий директор
Товар: наличие для текущих продаж, плановый запас, поставки по графику	Товародвижение (склад)
Доставка товаров клиентам: точно по адресу, в срок, без ухудшения потребительских качеств	Товародвижение (дистрибуция)
Информация о наличии и движении товаров	Товародвижение (склад). Закупки. Логистика. БД
Денежные средства	Бухгалтерия, финансовый отдел
Материальное обеспечение (оборудование рабочих мест – телефоны, компьютеры, и т.д.)	Офис-менеджер
Информационное обеспечение, результаты аналитических расчетов	БД, аналитика маркетинга
	Маркетинг
Аналитика по результатам продаж	Маркетинг
Результаты претензионной работы	Маркетинг
Результаты маркетинговых исследований: встречный план продаж по клиентам, сегментам и регионам, новые формы работы с клиентами и др.	Маркетинг
Данные по экономической эффективности продаж в разрезе товаров	Финансовый отдел. БД
Данные о дебиторской задолженности клиентов	Бухгалтерия. БД
Кадры, которые, решают все	Служба персонала
Решение спорных вопросов с клиентами	Юридическая служба. Служба безопасности
ИСХОДЯЩИЕ ПОТОКИ
Деньги в банк / кассу, заключенные сделки, контракты, заказы	Бухгалтерия, финансовый отдел
Бюджет продаж (план продаж)	Финансовый отдел. Маркетинг
Ассортиментный план-заказ на товар	Производство. Закупки. Товародвижение. Логистика. Маркетинг
Бюджет затрат	Финансовый отдел
Информация по обратной связи с клиентом о качестве товаров и услуг компании	Маркетинг
Информация о состоянии целевого рынка, собранная по заданию службы маркетинга	Маркетинг
Предложения в сбытовую политику компании	Коммерческий директор. Маркетинг
Базы данных действующих и потенциальных клиентов. Оперативная отчетность менеджеров по продажам. Итоговая отчетность отдела продаж по результатам работы за период	Коммерческий директор. Финансовый отдел. Маркетинг

Оперативные коммерческие группы

Оперативные группы разделяются по определённым признакам и их количество зависит от сегментации рынка, но есть и другие факторы, влияющие на это. При малом ассортименте и объёме поставляемых товаров, то коммерческие группы делятся по признаку региона. В обратном случае, коммерческие группы делятся по группам товаров, поставляемых в заинтересованные регионы. Организациям, сбывающим или получающим товар от оптовой фирмы, выгоднее собирать группы по отношению к этим контрагентам. Такая же схема используется для организаций сбыта другим предприятиям.

Такая группа состоит из 2-4 человек, в ней нет определённого лидера, и все решения принимаются коллективно. Соответственно, и ответственность за промах одного участника несёт вся команда. Такой способ организации приводит к ускорению рабочего процесса, полной отдаче каждого сотрудника, повышению оперативности и качества работы в целом, упрощению обучения новых сотрудников и создаёт определённую конкуренцию между группами. Группа также производит определённый анализ коммерческого отдела.

Работа в коммерческом отделе продуктивна при соблюдении этих непреложных правил:

1. Во время рабочего дня запрещено пропускать телефонные звонки.
2. Каждый сотрудник обязан быть «подкованным» в той сфере, где работает его группа и не может позволить себе иметь провалы в знаниях.
3. Если группа не компетентна в вопросе клиента, он перенаправляется на обслуживание к группе, обладающей необходимыми знаниями.
4. Члены группы должны самостоятельно выбирать обеденное время, а также взаимозамещать друг друга, пока кто-нибудь из работников находится в отпуске. Если вопрос не может решиться мирным способом, он направляется на рассмотрение высшему руководству.

Идеальное размещение коммерческих групп выглядит так: все группы находятся в одном помещении, разделённом экранами. Каждый сотрудник имеет собственный телефон и личный монитор, подключенный к общей сети.

Отдел координации и закупок

Организация коммерческой деятельности практически полностью зависит от работы этого отдела. Он тесно взаимодействует как с остальными специализированными отделами, так и с коммерческими группами.

Задачи отдела координации и закупок заключаются в следующем:

• распределение и контроль поступившего товара;
• контроль над выполнением задач отделами;
• отслеживание оперативности поставок и обеспечение гарантий покупателям;
• поддержание резерва востребованных товаров на складах;
• контроль единства политики предприятия;
• создание предложений по изменению ассортимента товаров относительно их востребованности;
• создание коммерческих групп для работы с поставщиками.

Отдел транспорта и таможенных операций

Во главе отдела стоит коммерческий директор. Основные задачи отдела транспорта и таможенных услуг заключаются в следующем:

1. Поиск наиболее выгодных способов транспортировки.
2. Контроль таможенных документов, оформление паспортов сделок.
3. Организация сопровождения товара по требованию заказчика.
4. Создание новых складов или зон для перегрузки по обоснованным причинам.
5. Обеспечение транспортными средствами, в том числе и судоходными.
6. Контроль за своевременность выполнения доставок и получением заказчиком необходимых документов.
7. Обеспечение грузов страховыми документами.

Маркетинг-директор управляет множеством отделов. Разберём подробнее функции и задачи некоторых из них.

Отдел маркетинга и цен

Этот отдел отвечает за непрерывное изучение рынка покупателей и рынка предприятий. Полученная информация даёт им возможность предложить маркетинг-директору множество вариантов продвижения того или иного товара, среди которых можно встретить:

1. Изменения ассортимента товаров относительно прогноза и ситуации, сложившейся на рынке.
2. Предложения о замене поставщиков на более конкурентоспособных (предлагающих товар дешевле или качественнее имеющегося).
3. Совершенствование сбытого рынка.
4. Выход фирмы на более развитые уровни рынка.

Этот отдел ведёт учёт всех закупаемых и сбываемых конкурентами материалов, собирает всю существующую информацию о ценовой политике на рынке, продавцах-конкурентах и действующих индексах. В то же время отдел собирает данные на те фирмы, с которыми они когда-либо контактировали.

Ценовая группа отдела консультирует коммерческие группы по ценам, существующим на рынке в данный момент, проверяет выполненные ими отчёты и отправляет их начальнику коммерческого отдела на рассмотрение. Также ценовая группа выдаёт новые предложения об изменении ассортимента товаров.

Перед масштабными совещаниями отдел обосновывает причину для обсуждений новой ценовой политики, изменений на рынке и других важных вопросов, находящихся в их компетенции.

Необходим для выполнения следующих задач:

1. Контроль эффективности рекламы того или иного товара, а также фирмы в целом, составление характеристики коммерческого отдела.
2. Организация рекламных акций и расчёт затрат на их проведение, обоснование причин их решений.
3. Реализация утверждённого плана проведения мероприятий путём заключения сделок с рекламными компаниями.
4. Рассылка пробных или рекламных версий товаров.
5. Отправление продукции компании на участие во всевозможных выставках и ярмарках.

Небольшие компании могут себе позволить объединить два вышеупомянутых отдела.

Отдел работы с посредниками

Занимается разработкой схем продажи. Для качественной работы отделу необходима поддержка остальных составляющих компании: отдел маркетинга и цен, таможенный (транспортный) отдел, отдел организации ТО, отдел координации закупок и продаж. Также привлекаются все коммерческие группы, заинтересованные в продвижении продаваемого товара.

Разработав предложение, отдел работы с посредниками выносит его на рассмотрение совета директоров. И после его утверждения, предложение превращается в целевой план.

Теперь отделу остаётся найти перспективных коммерческих посредников, подготовить все документы для подписи и начать сотрудничество с ними. После подписания договора отдел следит за соблюдением условий, указанных в документе, а также за работой отделов. Переговоры по заключению договора ведёт маркетинг-директор.

Говорит Генеральный Директор

Сергей Мирошниченко, Генеральный Директор ООО «Средневолжская газовая компания», Самара

Мы состоим в числе естественных монополий, являемся сервисной компанией, поэтому подразделений занимающихся продажами и закупками в стандартном понимании у нас нет. Генеральному Директору фирмы подчиняются заместители, главы филиалов и структурных управлений. Каждый отдел довольно самостоятельная структурная единица, имеющая финансовую обособленность, план работы, порядок по проведению работ и выплат. Каждая покупка направлена на обеспечение финансовыми средствами строительства и преобразования сетей. Закупка основной части необходимых товаров производится Управлением производственно-технологической комплектации (УПТК), входящей в состав головной компании, оно подчиняется заместителю генерального директора коммерческого отдела предприятия. На протяжении нескольких лет работы у фирмы появился список проверенных партнеров, структура работы отлажена, в связи с чем, считаю нецелесообразным формирование отдела закупок и предоставление места руководителя этого отдела.

Работники УПТК и работники, отвечающие за проведение торгов (осуществляющие деятельность под руководством первого заместителя Генерального Директора), выбирают поставщика. После чего, отдел торгов анализирует правильность процедуры покупки, выбора поставщика или по запросу котировок, или по конкурсу. Итоговый выбор происходит в отделе торгов, составляется протокол. Как правило, этот процесс осуществляется при подписании серьезных и крупных контрактов. Уникальный товар закупается, как правило, у конкретного поставщика, так как здесь внимание в первую очередь обращается на качество. Управление поставляет продукцию на главный склад по заявке остальных отделений.

Как организовать грамотное управление коммерческим отделом

Финансовая составляющая деятельности компаний не осуществляется сама собой, ей нужно грамотно управлять.

Система управления коммерческим отделом - это комплекс компонентов, взаимосвязи между ними, а также манипуляций осуществляющих коммерческую деятельность предприятия.

Чтобы систематизировать управление коммерческим отделом необходимо:

1. Подготовить цели реализации коммерческой деятельности.
2. Рассредоточить функции производства и управления коммерческой деятельностью.
3. Распределить задачи среди сотрудников коммерческого отдела.
4. Упорядочить взаимодействия сотрудников коммерческого отдела и очередность выполняемых ими функций.
5. Обзавестись новой технологией изготовления продукта или реконструировать ее.
6. Оптимизировать систему стимулирования, снабжение и сбыта.
7. Осуществить изготовление продукции и торгово-технологический процесс.

Структура управления основана на нескольких подсистемах: методология, процесс, структура и техника управления.

Процесс управления коммерческим отделом компании - это составляющая руководящей сферы, к которой относится и развитие структуры коммуникаций, создание и воплощение управленческих постановлений, создание структуры информационного обеспечения руководства.

Организация управления коммерческим отделом основана на следующих элементах:

1. Разработка.
2. Формирование.
3. Установление свойств обособленных частей, исходя из задач.
4. Создание координационной схемы, гарантирующей возможность приспосабливаться к смене обстоятельств коммерции.
5. Разделение обязанностей за коммерческую деятельность.
6. Формирование схемы предоставления данных, которая поможет в принятии решений.

Цели коммерческой деятельности компании делятся на определенные задачи, объединенные сферой деятельности:

• закуп товара;
• система его хранения;
• пути сбыта и т. д.

Базой создания организационной структуры коммерческого отдела и ее руководства считаются данные принципы:

1. Определение четкой и точной цели организации коммерческого отдела.
2. Формирование установки для коммерческого отдела на достижение общих целей организации.
3. Формирование взаимной работы среди подразделений.
4. Формирование четкого аппарата и системы руководства с единым подчинением, правильной иерархией на предприятии. Точное разделение обязанностей среди разных участников управления.
5. Построение разностороннего подхода для работы руководства.
6. Стремление к минимальному количеству звеньев в цепочке управления.
7. Формирование ориентирования системы руководства.
8. Предоставление исполнительной информации.
9. Гибкость и приспособляемость к текучей среде условий рынка.

Управление коммерческой деятельностью неразрывно связано с руководством всего предприятия. Таким образом, при создании структуры коммерческого отдела и при выборе способа руководства над ним и его деятельностью, нужно помнить о взаимосвязи каждого элемента, входящего в состав системы управления.

Методы управления это средство влияния на руководство и процессы, связанные с отделом коммерческой деятельности. Они состоят из административных, организационных, экономических и правовых. Приведенные методы руководства подразумевают плодотворное сочетание. Их взаимодействие зависит от каких-либо рабочих условий торговой организации и рыночной среды.

• Отдел продаж: 4 шага к организации эффективной работы менеджеров

Ключевые должности коммерческого отдела для эффективного функционирования компании

Для грамотного руководства отделом коммерческой службы нужно участие людей и систематизация работы. Необходим отбор специалистов коммерческого отдела и их качественное обучение, систематизация и руководство деятельности коммерческих отделов, установление плодотворного сотрудничества между отделениями, занимающимися обслуживанием клиентов. Мы уже выяснили, обращаясь к функциональной связи отдела продаж, что в этих процессах участвует большинство подразделений. В связи с этим основной задачей организации и руководства продаж является наличие профессиональных кадров, от которых все и зависит.

Руководитель коммерческого отдела

На самом первом этапе организации коммерческого отдела необходимо найти ответственного руководителя коммерческого отдела, выделить ему должность и определить полномочия, затем ориентировать в целях работы.

Название должности - не формальность. Не относитесь к названию вакансии без необходимой ответственности. За должностью сотрудника, который работает в коммерческом отделе, должна виднеться суть: обязанности работника, его ответственность перед предприятием, возможности и полномочия, а также требования к нему.

Коммерческим департаментом, в большинстве случаев, руководит коммерческий директор. Отделы, связанные с оборотом денег в компании, должны производить манипуляции, обращаясь именно к нему. Иногда, в зависимости от габаритов производства, близкое по деятельности рабочее место имеет иное название: директор по продажам, директор по продажам и маркетингу или начальник отдела продаж.

Первостепенные задачи коммерческого отдела и его директора. Во-первых, он должен стимулировать и всячески следить за процессом сбыта товара, его увеличением. Во-вторых, совершенствовать связи распределения и осваивать региональную сеть. Руководитель предприятия должен четко сформулировать должностные обязанности, которые сможет понять и выполнять коммерческий директор.

Возможна иная форма взаимодействия - директор сам осуществляет анализ организации коммерческого отдела, находит новые пути их развития и прогресса всего предприятия. В заключение формирования идей, сотрудник коммерческого отдела выдвигает их на суд генерального директора или представляет на совете директоров. Только после подобных мероприятий осуществляется постановка основных целей и формируются дальнейшие перспективы.

Должностная инструкция или положение о коммерческом отделе приводит пример поведения для подобных случаев. Она обращена к выше обозначенным вопросам, связанным с определением целей и задач работы коммерческого директора, построением производственной иерархии, системой взаимодействия сотрудников, способами оценки рабочей деятельности и списком главных задач.

Специалисты по коммерческой деятельности

Специалисты коммерческого отдела участвуют в организации и осуществлении процессов материально-технического обеспечения и сбыта продукции, реализации услуг, проводят маркетинговые исследования и консультируют по этим вопросам.

Их обязанности включают:

1. Участие в планировании и организации материально-технического обеспечения, контроле выполнения договорных обязательств, поступления и реализации фондов на сырье, материалы, топливо, энергию и оборудование.
2. Определение требований к материальным ресурсам и готовой продукции и соответствие их качества стандартам, техническим условиям, договорам и другим нормативным документам, составление претензий на поставленные некачественные товарно-материальные ценности и подготовку ответов на претензии заказчиков.
3. Проведение комплексного изучения и анализа рынков товаров и услуг с целью активного воздействия на потребительский спрос для расширения сбыта продукции.
4. Подготовку предложений по планированию производства конкретных товаров (услуг) и цен на них в соответствии с изменением рыночной конъюнктуры.
5. Участие в планировании и организации сбыта продукции (транспортировки, хранения, доведения до потребителя).
6. Участие в планировании и организации сервиса.
7. Разработку и участие в проведении рекламных мероприятий.
8. Консультирование по вопросам маркетинга, другим аспектам организации работы коммерческой деятельности.
9. Выполнение родственных по содержанию обязанностей.
10. Руководство другими работниками.

Примеры профессий, входящих в данную базовую группу:

1. Менеджер коммерческого отдела - специалист, непосредственно занимающийся торговыми операциями: закупками и продажами. Круг обязанностей менеджера коммерческого отдела зависит от специфики и размеров конкретного предприятия, от ниши, занимаемой им на рынке, и т. д.
2. Специалист по маркетингу (изучению и анализу рынка).
3. Специалист по рекламе.
4. Товаровед.
5. Экономист по договорно-претензионной работе.

Говорит Генеральный Директор

Илья Мазин, Генеральный Директор ЗАО «Офис Премьер», группа компаний Erich Krause, Москва

Начальник коммерческого отдела нужен для организации работы коммерческого отдела. Если необходимо связать две составляющие: получение выгодных коммерческих условий на входе, то есть условий поставки (либо комплектующих, либо готовой продукции), и достижение выгодных условий сбыта. При отсутствии одной из этих функций необходимость в руководителе коммерческого отдела отпадает.

Не нуждаются в управлении коммерческим отделом совсем малые и очень крупные компании. Малые потому, что, чаще всего, им сложно оплачивать большой управленческий аппарат. Обычно в таких ситуациях функции руководителя коммерческого отдела выполняет собственник, если их несколько, то обычно области управления разделены между ними: кто-то может заниматься административно-хозяйственными вопросами, кто-то контролирует финансовый оборот и прибыль (и по сути является коммерческим директором). В крупном бизнесе, наоборот, обязанности коммерческого директора зачастую распределены между директорами направлений.

А вот для среднего бизнеса это ключевая фигура. Руководитель коммерческого отдела - это топ-менеджер, который обеспечивает самое главное в компании – это создание доходной части.

Как провести анализ эффективности работы коммерческого отдела и отдела продаж

Не имеет значение, какое место в иерархии предприятия имеет ваша должность, если вашей обязанностью является работа в коммерческом отделе и стратегическое планирование его деятельности или, скажем иначе, рыночная и маркетинговая стратегия, то вы несете ответственность за осуществление определенного количества продаж и экономический рост фирмы.

Часто ожидаемый оборот продаж не достигается из-за завышения цены продажи, или высокой цены сырья, недостаточного финансирования на рекламу или низкой мотивации сотрудников. Если хоть одна из перечисленных или подобных проблем хорошо известна вам, то при организации работы коммерческого отдела предприятия вы просчитались в планировании. Значит, вы не провели глубокого исследования предыдущих этапов, не обнаружили реальных факторов, оказывающих влияние на увеличение и снижение продаж.

Если не удалось создать область ваших обязанностей коммерческого отдела доступной и понятной; если у вас нет способов своевременного определения положения коммерческой деятельности предприятия, то стоит дождаться реальных финансовых итогов. Но это не относится к компаниям, в которых работает грамотный генеральный директор.

Хороший генеральный директор обычно интересуется не только тем, сколько вы нацелены продать в следующем году и как много вы имеете «горячих» клиентов, он также поинтересуется фактами, на которых основана ваша уверенность. Он не будет удовлетворен информацией о том, что компания несколько лет поднимала уровень продаж в два раза, а теперь есть необходимость нанять более высокооплачиваемых специалистов коммерческого отдела в области продаж, для чего повысить доход нужно на 80%. Также он проанализирует рост рынка в отрасли, который бывает равен как раз 50%. Вывод напрашивается сам собой, не так ли? Ответ очевиден: компания остановилась в своем развитии, а существует из-за предыдущих успехов.
Предположим, вы производственное предприятие или, например, фирма, оказывающая профессиональные услуги. При любом выбранном способе эффективного продвижения, среди сотрудников организации обязаны быть работники, главными обязанностями которых будет взаимодействие с клиентами. К таким способам относится и активные продажи, и реклама, и маркетинговые программы, и клиентские рекомендации и т.д. Насколько глубоко вы провели анализ коммерческого отдела? Дали ли вы точную характеристику коммерческого отдела? Дает ли ваша система анализа ответ на вопросы: по каким причинам наш оборот таков, как действовать, чтобы продавать больше, и в каком объёме продаж мы нуждаемся? Предлагаемая система анализа, которую мы рассмотрим, может решить подобные задачи коммерческого отдела.

Что нужно анализировать в деятельности ваших менеджеров?

1. Результат работы:

• оборот;
• устоявшееся число активных клиентов и процент клиентов недавно введенных в процесс;
• среднее число покупок клиента;
• дальнейшие перспективы в работе с клиентом и наши возможности в работе с ним;
• число упущенных клиентов среди тех, с кем уже проводились взаимодействия и тех, кто являлся лишь потенциальным клиентом;
• число упущенных в прошлом клиентов.

Введя эту информацию в рабочую таблицу Excel, посчитав необходимые показатели, вы сможете получить данные о результате работы каждого конкретного менеджера, который работает в коммерческом отделе:

• оборот известит вас обо всей финансовой прибыли, принесенной менеджером для фирмы;
• число активных клиентов и число новых активных клиентов укажут вам, насколько целеустремленно функционирует сотрудник в части привлечения;
• среднее число продаж для одного клиента обозначит качество клиентов, с которыми работает менеджер коммерческого отдела;
• возможности клиента в области приобретения вашего товара проинформируют вас о том, как глубоко сотрудник проанализировал клиента, кроме того, вы получите данные для дальнейшего мониторинга продаж;
• остальные данные укажут на развитие способностей менеджера в области работы с клиентами.
  Все индивидуальные показатели менеджеров, по отдельности и в сумме, сравниваются между собой, плюсом будет учет и среднего показателя для всего отдела, это поможет вам объективно взглянуть и оценить итоги годового финансового оборота.

Начало положено. Стоит отметить, что при оценке результатов вы не найдете причину того, почему показатели работы менеджеров так непохожи друг на друга. А если вы не знаете причины, то не можете правильно руководить ими и исправлять ошибки и неточности. В связи с чем, нужно продолжать анализ коммерческого отдела, углубляясь в него.

2. Активность и затраченные усилия.

Если вы хотите узнать полные данные сотрудников коммерческого отдела по работе с клиентами и затраченные им старания для достижения успеха, значит вам необходимо предварительно описать совокупность всех действий, то есть осуществить описание показателей процессов в области продаж.

Показатели выделяются разные, все зависит от особенностей вашего бизнеса. Обычно реальную информативность в себе несут такие показатели: звонки, встречи, предложения. Естественно, что они могут преследовать множество различных целей, которых может быть множество - обмен информацией, обсуждение проведения презентации, финансовые расчеты, особенности системы оплаты или ее подтверждение и т.д. Хорошо, если они послужат ступенькой к новой стадии отношений с заказчиком, лестница подобного развития выглядит примерно так: знакомство с клиентом, затем глубокое его изучение, на основе полученных данных нужно привлечь его, далее развитие этих отношений и удержание для совершения данной сделки с перспективой будущего сотрудничества.

Наиболее удобным инструментом представления процессов продаж и поиска связи деятельности с определенным этапом продаж, является применение нижеуказанного алгоритма продажи.

Каждый период определяет процесс и стадию продаж, на которой находится заказчик. Если вы составите статистику по текущим клиентам, то появится возможность найти среднюю длительность процесса заключения сделки, что предоставит начальную информацию для построения прогноза продаж по «горячим» клиентам. Применив такую тактику к »сорвавшимся» клиентам, вы обнаружите ступень, на которой клиент решает воздержаться от взаимоотношений с вашей компанией, благодаря чему вы сможете узнать, насколько интересными смотрятся ваши предложения. Алгоритм продаж должен выглядеть следующим образом:

1. Запрос встречи и определение ее предмета.
2. Первая встреча.
3. Установление нужд клиента и возможности вашей компании для их удовлетворения.
4. Отправка протокола обсуждений и анкет ожиданий клиента.
5. Назначение новой встречи для обсуждения предложения.
6. Первая презентация.
7. Отправка «оффера»

Конечно же, при создании этой системы вами должны быть предусмотрены все варианты. Не факт, что предложение о встрече будет принято, даже если клиент соглашается увидеться, то не всегда подписывает договор, поэтому вам необходимо быть готовым ко многим вариантам развития событий. Например, если вам отказано в подписании договора, а специалист коммерческого отдела смог выяснить действительную причину отказа (он обязан уметь это делать) - клиента не устроила стоимость. Далее, вы можете отправить благодарственное письмо и оповещать его всякий раз, когда цена на интересующий его товар изменяется. При большой базе таких клиентов, можно устроить распродажу для увеличения доли рынка. Также возможно рассмотреть вариант внедрения накопительных карт, которые при достижении нужного количества покупок снизят цену до желаемой отметки.

Для осуществления анализа коммерческого отдела вы должны получить данные результатов описания бизнес-процессов продаж:

• определение бизнес-контактов с клиентом;
• определение стадий продаж;
• назначение этапа сделки идентифицированным бизнес-контактам.

Оценка деятельности ваших менеджеров.

Чтобы добиться этого, сначала вам следует познакомить состав коммерческого отдела с правилами успешных взаимодействий с покупателями. Вы должны донести плюсы деления процесса продаж на этапы и определить цели, для чего нужно провести учет клиентов. Если вы сможете с уверенностью изложить свои размышления и убедите сотрудников в выгоде своих предложений, то информация будет усвоена и принята на вооружение.

В итоговый отчет ваших менеджеров должны входить следующие пункты:

• инвентаризация нынешних заказчиков и определение их стадии продаж и источник появления;
• сумма ежегодной прибыли, данные по каждому клиенту: дата начала работы и последнего контакта, их результат;
• при отказе нужно указать причину причина и ступень, на которой клиент решил отказаться.

Будьте готовы к тому, что, к сожалению, вы можете получить неполный отчет. Иногда это не входит в число обязанностей менеджера коммерческого отдела. Если вы будете настаивать на фиксации истории работ с клиентами, вопреки всему, то рискуете получить обманчивые сведения. Советуем вам вводить такую практику в работе с новыми клиентами.

Для крупных компаний, с огромной клиентской базой, логичным кажется сосредоточение на ключевых заказчиках, обычно это около четверти от общего количества клиентов.

После предоставления отчетности по текущим клиентам, менеджеру необходимо обозначить число активных манипуляций в сторону каждого клиента, сюда можно отнести звонки, встречи, специальные предложения и т.д. Разбив клиентов по группам: »покупающий», «новый покупающий» и «не купивший ни разу», вам легче будет рассчитать показатели, определяющие успех деятельности ваших менеджеров:

• звонков, встреч, предложений всего;
• звонков, встреч, предложений новым клиентам;
• звонков, встреч, предложений старым клиентам;
• звонков, встреч, предложений новым покупающим клиентам;
• звонков, встреч, предложений старым покупающим клиентам;
• звонков, встреч, предложений не покупающим клиентам.

Объединив в таблицу полученную информацию о деятельности менеджера, его активности и потраченными ресурсами, вы узнаете ответы на следующие вопросы:

1. Какова сумма усилий, затраченная менеджером коммерческого отдела на работу с клиентами?
2. На крупных, средних или мелких клиентах сосредоточен каждый из менеджеров?
3. Кто из клиентов приносит наибольшую прибыль?
4. Сколько усилий (звонков/ встреч/ предложений) нужно потратить сотруднику для того, чтобы получить заказ?
5. С новыми или старыми клиентами работает менеджер?
6. Какая часть покупающих клиентов во всей базе?
7. Пройдя какую ступень, менеджер приближается к подписанию контракта?
8. На какой ступени обычно клиент отказывает менеджеру?
9. Каковы главные причины отказа?
10. Глубоко или поверхностно относится менеджер к работе с клиентом, раскрывает ли он весь его потенциал для взаимодействия с вашей компанией?
11. Какова часть потерянных клиентов?

Проведя сравнение между коэффициентами KPI и финансовыми итогами, вы сумеете рассчитать среднее число звонков, встреч или предложений для подписания одного договора и его среднюю цену.

Статистка по данным будет говорить примерно следующее: ежемесячно специалист обзванивает порядка 80 клиентов, из них назначает встречи с половиной, и получает 20 офферов, в результате сотрудничать начинают 10 заказчиков с суммой контракта около 5000$. При обратных вычислениях, вы сможете заметить нужную степень затраты профессиональных усилий менеджером для получения прибыли в желаемом размере. Развив процентную систему вознаграждения, вы сможете контролировать активность сотрудников, благодаря финансовым стимулам и бонусам.

Итоговые данные предоставят вам объективную информацию о возможностях менеджера коммерческого отдела, вы сумеете установить области его роста и посодействовать в развитии требуемых способностей с целью увеличения его производительности. Например, в случае если менеджер проводит достаточное количество встреч в рабочий месяц, однако лишь малая часть завершается подписанием договора, а обычный показатель отдела явно превышает его успехи, значит вам нужно установить причину провалов и посодействовать вашему сотруднику в успешном функционировании и увеличении дохода. В случае, если вы заметите, что работник довольно большое количество стараний тратит в работе с новыми партнерами, однако они неэффективны, изучите список его клиентов. Часто оказывается, что менеджер работал в нецелевом сегменте. Если кто из сотрудников занят устаревшей базой клиентов, без привлечения свежего потока, вы должны простимулировать интерес такого сотрудника к иному подходу, даже если показатели такого менеджера являются выше средних. Помочь вам может система введения бонусов за появление новых партнеров.

На данный момент, отделы коммерческой службы отдают предпочтение поиску возможностей уменьшения организационных трат в пользу собственной выгоды, которая зависит от выполнения потребностей клиента. Итак, в современных рыночных отношениях экономический принцип «расчет выгода потребитель» располагается в самом центре внимания отделов, контролирующих финансы организации.

Розничная торговля - это деятельность по продаже товаров конечным потребителям для их личного неком­мерческого использования.

Функции предприятий розничной торговли можно условно разделить на две группы.

Первая группа включает функции, выполняемые роз­ничными организациями по отношению к поставщикам (предприятиям оптовой торговли). Среди этих функций можно выделить следующие:

предоставление информации о рынке (о структуре и динамике спроса, потребностях потребителей и т. д.);

обеспечение оптовикам сбыта их товара;

осуществление закупок товаров в объемах, удобных для оптовика;

осуществление мер по стимулированию сбыта и рекламе товаров;

принятие риска в связи с возможным хищением, порчей или устареванием товара;

маркировка товара;

транспортировка товара;

финансирование (в частности, покупка на условиях предоплаты).

Вторая группа включает функции по отношению к покупателям - частным лицам и домохозяйствам:

демонстрацию товара, предоставление информации, помощь в выборе товара, консультирование по эксплуатации;

разбивку крупных и средних партий товара на единичные экземпляры;

формирование товарного ассортимента;

складирование, хранение, упаковку товара;

доставку крупногабаритных товаров;

кредитование (продажу в кредит);

создание комфортных условий для осуществления покупки и оказание дополнительных услуг.

Основными элементами эффективности коммерче­ской деятельности являются планирование товарного предложения и обеспечение товарами, составляющими основу планов закупки товаров, выбора поставщиков, определения условий поставки, ассортимента, сроков поставки, цен и расчетов с поставщиками и т. д. Чем выше индексы этих показателей, тем эффективнее хо­зяйственные связи. Здесь значение имеют долгосрочность, степень постоянства хозяйственных связей и, осо­бенно, выполнение договорных обязательств.

Результативность хозяйственных связей во многом определяется правильностью выбора поставщика и фор­мой осуществления торговых сделок. Количество постав­щиков, частота завоза товаров зависят от типа магази­на и его мощности, ассортиментного профиля, которые являются определяющими факторами при формировании ассортимента и объемов товарооборота. С увеличе­нием торговой площади возрастает частота завоза това­ров, а, следовательно, и товарооборачиваемость. Эконом­нее расходуются в целом средства предприятия.

Наибольшая результативность коммерческой деятель­ности наблюдается на крупных предприятиях различ­ных форм собственности, что объясняется наличием дол­говременных хозяйственных связей с крупными постав­щиками. Это обеспечивает высокую информированность специалистов этих предприятий о рыночной ситуации на текущий момент и ее перспективах. Мелкие и сред­ние предприятия, лишенные такой возможности, в сво­ей деятельности опираются чаще всего на нерегулярные, случайные связи. Основными поставщиками товаров для них являются различного рода посредники, что не толь­ко осложняет фактический учет товарооборота, но и при­водит к существенному росту потребительских цен и прак­тически полному отсутствию контроля качества товара.

«Формирова­ние и стимулирование спроса» - целесообразно исполь­зовать при оценке соответствия объема и структуры спро­са товарному предложению. Предлагаемые показатели рассчитываются по предприятию исходя из ассортимен­та, его широты, данных о спросе населения и факторов, влияющих на степень завершенности покупок.

Это направление коммерческой деятельности нераз­рывно связано с блоками, характеризующими планиро­вание товарного предложения и формирование ассорти­мента товаров. Именно в результате предложения това­ров потребителю формируется спрос, а в результате анализа спроса населения осуществляется закупка то­варов и определяется ассортиментная и ценовая поли­тика. В этом блоке важное место принадлежит реклам­ной работе торговых и производственных предприятий.

Характеристика рекламы, сделанная экспертами, отражает недостаточное внимание, уделяемое этому направлению в коммерческой деятельности. Реклама не оказывает достаточного стимулирующего действия (по большинству магазинов) на объем реализации товаров, для того чтобы окупить расходы на ее организацию.

«Экономическая эффективность коммерческой деятельности» - характеризует результа­тивность управления коммерческой работой как конк­ретного предприятия, так и совокупности предприятий на определенной территории. Эти показатели завершают и обобщают оценку коммерческой деятельности.

В торговом предприятии коммерческая деятельность непосредственно влияет и на его экономические резуль­таты, и на социальную эффективность торговли в целом. Экономическая и социальная эффективность торговли находятся в тесной взаимосвязи. Экономическую эффек­тивность коммерческой деятельности следует оценивать по экономическим результатам, характеризующим рабо­ту предприятия в целом: обобщающим экономическим показателям (товарооборот, издержки, прибыль, цены); показателям использования ресурсов (выработка, товарооборачиваемость); качеству торгового обслуживания (широта, устойчивость и обновляемость ассортимента); качеству товаров.

Эффективность управления торговлей оценивается, прежде всего, с позиции качества торгового обслужива­ния и рентабельности предприятий. Составляющие эф­фективности управления во многом зависят от органи­зации коммерческой деятельности и ее результатов, так как при осуществлении коммерческих операций фор­мируются товарооборот, доходы предприятия, ассорти­мент товаров, проверяется их качество.

Анализируя влияние коммерческой деятельности на экономические результаты, мы сделали вывод, что рен­табельность выше у тех торговых предприятий, кото­рые имеют широкий ассортимент товаров, высокую товарооборачиваемость, отлаженные хозяйственные свя­зи и наращивают темпы розничного товарооборота, улучшают работу с покупателями.

Оценка эффективности коммерческой деятельнос­ти предприятий необходима при планировании хозяй­ственной деятельности, выявлении причин невыполне­ния плановых заданий, изыскании резервов повыше­ния эффективности работы предприятия, определении стратегии его развития. Оценка коммерческой деятель­ности дает представление об адаптации предприятия к рыночным условиям, позволяет не только выработать стратегию и тактику поведения торговых предприятий, но и повысить эффективность управления ими на уровне территории. Ее применение позволяет хозяйствующим субъектам определять слабые и сильные стороны тор­говой деятельности и сконцентрировать все условия на направлениях, являющихся наиболее перспективными и доходными.

Деятельность торгового предприятия не протекает самостоятельно. Она направляется, регулируется и управляется людьми. Управление есть сознательное воздействие человека на объекты и процессы в целях принятия коммерческой направленности и получения определенных результатов.

Система представляет собой множество эле­ментов, находящихся в отношениях и связях друг с дру­гом, образующих определенную целостность, единство.

В управлении участвует две стороны: управляющий и управляемые. Тех, кто управляет, принято называть субъектами управления (администраторы, руководители, управляющие). Объекты управления – это те, кем управляют (работники, коллективы), и то, чем управляют (экономика, коммерческое дело, торговый процесс). Взаимодействие субъектов и объектов посредством управляющих воздействий и обратной связи позволяет целенаправленно управлять всесторонней деятельностью предприятия. Управляющие воздействия представлены законами, указами, планами, программами, постановлениями, нормативами, рекомендациями, инструкциями, материальными и финансовыми стимулами.

Таким образом, рассматривая торговое предприятие в качестве системы, необходимо выделить наличие четырех свойств, присущих любой системе:

1) целостность и делимость : система состоит из элементов, выступающих как единое целое, но в то же время ее можно разделить на подсистемы и отдельные элементы;

2) наличие связей между элементами ;

3) организованность : система должна быть определенным образом структурирована;
4) интегративные качества : наличие у системы таких качеств, которые не свойственны ни одному из ее элементов (т.е. благодаря взаимодействию всех элементов (отделов, работников) торговой организации становится возможным достижение ее главной цели – получение прибыли).

Первое свойство. На микроуровне (уровне торгового предприятия) система может быть представлена в виде следующих основных подсистем (при более подробном рассмотрении каждая из перечисленных ниже под­систем сама разворачивается в сложную систему):

§ закупка - подсистема, которая обеспечивает поступ­ление продукции в товаропроводящую систему.

§ складирование и управление запасами - эта подсистема принимает товарный поток от подсистемы закупок и управляет им в процессе выпол­нения различных операций (разгрузка-погрузка, комплектование, хранение и т.п.)

§ сбыт - подсистема, которая обеспечивает выбытие товарного потока из системы.

Как видим, элементы торговых систем разнокаче­ственные, но одновременно совместимые. Совместимость обеспечивается единством цели, которой подчинено функ­ционирование каждого из элементов логистической системы.

Второе свойство (связи): между элементами торговой системы имеются существенные связи, кото­рые с закономерной необходимостью определяют интегративные качества. В системах на макроуровне (взаимодействие торгового предприятия с поставщиками или покупателями) основу связи между элементами составляет договор, на микроуровне - элементы связаны внутриорганизационными отношениями (приказы, указы, распоряжения, постановления).

Третье свойство (организация): связи между элементами системы определенным образом упорядочены, т. е. торговая система имеет организа­цию. Существует несколько типов организационной структуры торгового предприятия: линейная, функциональная, линейно-функциональная (шахтный метод), линейно-штабная, дивизиональная и матричная.

Четвертое свойство (интегративные качества): система обладает интегративными качества­ми, не свойственными ни одному из элементов в отдельно­сти. Интегративные качества торговой системы позво­ляют ей закупать продукцию, пропускать их через свои складские мощности и выдавать во внешнюю сре­ду, достигая при этом заранее намеченных целей.

Таким образом, можно представить следующее определение:

Система торгового предприятия - это адаптивная система с обратной связью, выполняющая те или иные торговые функции. Она, как правило, состоит из нескольких под­систем и имеет развитые связи с внешней средой.

Управление коммерческой деятельностью ставит своей непосредственной задачей внести определенную упорядоченность в коммерческие и торговые процессы, организовать совместные действия работников, участвующих в этих процессах, достичь согласованности и координации действий.

Управление коммерческой деятельностью базируется на следующих принципах и методах управления:

1. Обеспечение согласованности между подразделениями.

2. Обеспечение взаимодействия между коммерческой деятельностью и целями торгового предприятия.

3. Обеспечение иерархичности структуры управления.

4. Обеспечение коммерческого подхода в управлении.

5. Обеспечение малозвенности в структуре управления.

6. Обеспечение адаптивности структуры управления.

7. Обеспечение исполнительной информации.

Методы управления торговым предприятием подразделяются на административные, организационные,экономические и правовые.

При управлении коммерческой деятельностью предприятия коммерческая служба выполняет следующие функции:

1. Планирование (закупок, товарных запасов и продаж)связано с динамикой торговых процессов и способствует достижению поставленных целей торгового предприятия.

2. Организация – упорядочивание и согласование, регламентация действий исполнителей.

3. Учет – документарное оформление поступлений, приемки, реализации товаров и их движение в торговом предприятии.

4. Контроль – активное слежение за реализацией управленческих решений, проверка соблюдения документов, регламентирующих коммерческо-предпринимательскую деятельность предприятия.

Можно выделить два наиболее распространенных стиля управления трудовым коллективом – директивное и демократическое управление.

1.27. Формирование коммерческих связей хозяйствующими субъектами на продовольственном рынке, их права и обязанности в связи с заключением и исполнение договора поставки.

В экономике страны важное значение имеют хозяйственные связи субъектов производства и торговли, с помощью которых обеспечивается конечная реализация продукции для личного потребления.

Хозяйственные связи между поставщиками и покупателями товаров - широкое понятие. Сюда входят экономические, организационные, коммерческие, административно - правовые, финансовые и другие отношения, складывающиеся между покупателями и поставщиками в процессе поставок товаров.

Хозяйственные связи формируются на основе свободно совершаемых актов купли-продажи по инициативе сторон и централизованного распределения отдельных видов товаров для государственных нужд и по квотам.

Хозяйственные связи по поставкам товаров - неотъемлемая часть коммерческой деятельности, включающая экономические, организационно-правовые, финансовые отношения между продавцами и покупателями. Рациональные хозяйственные связи являются условием динамичного развития экономики и сбалансированности спроса и предложения.

Система хозяйственных связей торговли с производством включает следующие элементы:

· изучение и прогнозирование спроса на товары;

· планирование объема и ассортимента товарного предложения;

· поиск и выбор партнеров;

· экономическое обоснование потребности в товарах;

· заключение хозяйственных договоров и контроль за их выполнением;

· участие в рассмотрении и решении вопросов организации, размещения и специализации производства, определения объемов, ассортимента, качества товаров, тары и упаковки;

· участие в работе оптовых ярмарок, товарных бирж и других рыночных структур;

· организация дополнительных услуг, выбор форм и каналов сбыта;

· установление оптимальных финансовых взаимоотношений;

· применение административных, правовых норм и экономических санкций между субъектами хозяйственных связей.

Субъектами хозяйственных связей являются юридические лица и физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица.

Хозяйственные связи по поставкам товаров различают по структуре, срокам действия, ведомственному и региональному признакам.

Структура хозяйственных связей определяет, какие предприятия и организации со стороны поставщика и покупателя вступают в хозяйственные взаимоотношения. Структурой хозяйственных связей устанавливается схема движения товаров от изготовителей до розничных торговых предприятий. Она может быть простой и сложной.

Простые хозяйственные связи заключаются непосредственно между предприятием-изготовителем товаров и розничными торговыми предприятиями. Они устанавливаются при закупке многих продовольственных товаров, особенно скоропортящихся, а также непродовольственных, имеющих несложный ассортимент и крупногабаритных. Такие связи называются прямыми. Преимущество прямых хозяйственных связей заключается в том, что устраняются излишние звенья перевалки товаров, ускоряется товарооборачиваемость, повышается эффективность воздействия на обновление ассортимента, повышение качества товаров, сокращение времени на согласование условий поставки.

При сложной структуре хозяйственных связей в поставке товаров участвуют посредники, число которых может быть различно. Посредниками выступают оптовые базы, посреднические (коммерческие) фирмы, брокеры, дилеры, предприниматели. Такая структура хозяйственных связей целесообразна при поставках товаров сложного ассортимента, товаров не производимых в городе или изготавливаемых в недостаточном объеме для удовлетворения спроса населения.

По срокам действия заключенных договоров различают годовые, краткосрочные (до одного года), длительные, разовые хозяйственные связи. Организация годовых и долгосрочных хозяйственных связей обеспечивает стабильность и постоянство в деловых отношениях.

По ведомственной принадлежности участников различают межсистемные и внутрисистемные хозяйственные связи.

При межсистемных договорных связях взаимоотношения по поставкам товаров устанавливаются между предприятиями, организациями различных систем, министерств и ведомств.

Внутрисистемными хозяйственными связями называются договорные отношения между предприятиями и организациями одной системы. Они характерны для системы потребительской кооперации.

По региональному признаку различают республиканские и межгосударственные хозяйственные связи.

Новые условия хозяйствования, связанные с переходом к рыночной экономике, потребовали значительного расширения самостоятельности и равноправия партнеров по договору, устранения излишней регламентации хозяйственных связей, ограничения влияния государственных органов управления.

В настоящее время основным нормативно - правовым документом для регулирования коммерческих взаимоотношений по поставкам товаров является Гражданский кодекс РФ, в котором излагаются общие положения договорного права, включающие понятие и условия договора, порядок разрешения преддоговорных споров, порядок изменения и расторжения договора, порядок обеспечения исполнения договорных обязательств.

Вместе с тем следует отметить, что сфера хозяйственных взаимоотношений между покупателями и поставщиками товаров, как и любая коммерческая деятельность, все - таки требует определенного уровня государственного регулирования, в том числе посредством принятия и введение в действие помимо Гражданского кодекса РФ законов, указов, постановлений в области ценообразования, требований к качеству товаров и услуг, пресечение недобросовестной конкуренции или монополистической деятельности, а также установление налоговых льгот, тарифов, стимулирования отечественного производителя товаров, защиты внутреннего рынка от нежелательной или недоброкачественной продукции иностранного производств.

Договор поставки является разновидностью договора купли-продажи, но он обслуживает не любую продажу товаров, а только отношения, складывающиеся в целях предпринимательской деятельности или в иных целях, исключая личное, семейное, домашнее использование товара. Договоры поставки и купли-продажи направлены на достижение одного и того же результата - передаче имущества в собственность (хозяйственное ведение или оперативное управление) приобретателя.

Для договора поставки характерны следующие отличительные черты:

1) система договорных связей при поставке зачастую сложна, и поэтому собственником (производителем) поставляемого имущества может быть не только поставщик, но и посредник, реализующий покупателю товары с целью получения прибыли;

2) договор поставки создает длительные отношения между сторонами;

3) в объем прав и обязанностей сторон входит не только продажа поставляемого товара, но и его доставка;

Гражданский кодекс РФ устанавливает, что к договору поставки товаров применяются не только специальные нормы, но и общие положения о купли - продажи

В договоре указываются:

1) наименование и количество подлежащих поставке изделий;

2) ассортимент или развернутая номенклатура подлежащих поставке товаров;

3) их качественная характеристика;

4) комплектность;

5) требования, предъявляемые к таре, упаковке, пакетированию;

6) общий срок действия договора и сроки поставки;

7) порядок доставки (транспортировки);

8) цены на товары и общая сумма договора; 9) порядок и форма расчетов;

10) платежные и почтовые реквизиты поставщика и покупателя, а также отгрузочные реквизиты получателя, если он является покупателем продукции;

11) другие условия, которые должны быть предусмотрены в соответствии с законодательством, а также условия, которые поставщик и покупатель признают необходимым предусмотреть в договоре.

Договор поставки является двусторонним, поэтому и поставщик, и покупатель имеют обязательства по его исполнению. Поставщик обязан передавать товары покупателю в соответствии с условиями договора.

Днем исполнения обязательства поставщиком считается: а) при отгрузке товаров иногороднему получателю - день сдачи органу транспорта или связи; б) при сдаче товаров на складе получателя или поставщика (изготовителя) - дата вручения товара и составления приемо-сдаточного акта или расписка в получении.

Количество товаров, недопоставленных поставщиком или невыбранное покупателем в одном месяце, квартале либо ином периоде поставки, подлежит в соответствии с принципом реального исполнения восстановлению соответственно в следующем месяце, квартале или периоде. В договоре могут быть предусмотрены иные порядок или сроки восполнения недопоставленного количества.

Если сторонами предусмотрена поставка товаров отдельными партиями и сроки поставки отдельных партий (периоды поставки) в нем не определены, то товары должны поставляться равномерными партиями помесячно, поскольку иное не вытекает из закона, иных актов, существа обязательства или обычаев делового оборота.

Наряду с определением периодов поставки в договоре может быть установлен график поставки товаров (декадный, суточный, часовой и т.п.). Досрочная поставка может производиться с согласия покупателя.

Товары, поставленные досрочно и принятые покупателем, засчитываются в счет количества товаров, подлежащих поставке в следующем периоде.

Порядок доставки товаров одинаков для обычной поставки и поставки товаров для государственных нужд. Поставка товаров осуществляется поставщиком путем отгрузки (передачи) товаров покупателю по договору поставки или лицу, указанному в договоре в качестве покупателя.

В случаях, когда договором предусмотрено право покупателя, давать поставщику указания об отгрузке товаров получателем (отгрузочные разнарядки), отгрузка (передача) товаров осуществляется поставщиком получателям, указанным в отгрузочной разнарядке.

Доставка товаров осуществляется поставщиком путем отгрузки их транспортом, предусмотренным договором поставки (железнодорожным, морским, речным, авиа и др.). Договором может быть предусмотрено получение товаров получателем в месте нахождения поставщика.

Если поставщик обязан передавать товар покупателю, то и на покупателе лежат обязанности принятия товара и его оплаты. Покупатель обязан совершать все необходимые действия, обеспечивающие принятие товаров, поставленных в соответствии с договором поставки.

В статье сформулированы принципы управления коммерческой деятельностью. Речь идёт о процессах продаж, сбыта, материально-технического снабжения как основных функциях, а также о транспортных, складских, погрузочно-разгрузочных операциях, работе по юридическому оформлению сделок как вспомогательных функциях в коммерческой функциональной подсистеме.

На практике, чаще всего, такая подсистема, условно говоря, воплощается в структурах, подчинённых заместителю генерального директора по коммерческим вопросам.

Принципы управления коммерческой деятельностью в производственной организации.

В условиях современного рынка, который характеризуется всё возрастающей конкуренцией и ростом платёжеспособного спроса, жёсткие требования предъявляются не только к качеству и цене продукции. Посредники, в том числе и дилеры, работающие напрямую с производителем, предъявляют требования к быстроте выполнения заказа, к своевременности и качеству поставки. Кроме того, сегодня производителю необходимо вести активную работу с представителями всех уровней канала сбыта (от крупного посредника до конечного потребителя), находить схемы совместного с торговыми посредниками привлечения и удержания конечного покупателя.

Всё это требует особого типа работ. Причём в современных, то есть маркетингоориентированных производственных организациях, работы данного типа должны быть объединены в единую подсистему, которая в свою очередь должна быть интегрирована в общую систему организации таким образом, чтобы играть там ключевую, определяющую роль.

Все эти работы, о которых идёт речь, мы определяем как коммерческие процессы в производственной организации. Таким образом, коммерческие процессы - это процессы хозяйственной деятельности по взаимодействию с поставщиками и покупателями (как реальными, так и потенциальными).

Далее мы постараемся рассмотреть коммерческие процессы системно, выделяя функциональную коммерческую деятельность в системной организации производства, и концептуально, определяя ряд принципов, которых следует придерживаться, чтобы эффективно управлять этой деятельностью.

В управленческой литературе на концептуальном уровне часто рассматриваются следующие функциональные блоки организации: маркетинг, производство, финансы, кадры. Выделение же коммерческой деятельности как системно организованной совокупности коммерческих процессов встречается, пожалуй, лишь у коллектива авторов из Санкт-Петербурга Козлова В. К., Уварова С. А. и Яковлевой Н. В. В их работе "Коммерческая деятельность предприятия: стратегия, организация, управление" выделение коммерческих процессов из многообразия всей производственно-хозяйственной деятельности представлено наиболее концептуально и системно.

Согласно этому подходу, коммерческой можно назвать организацию, деятельность которой состоит как в добыче (извлечении), производстве, так и просто в покупке и последующей продаже (в обмен на деньги или другие товары) с целью получения в конечном итоге дохода (выгоды, прибыли).

Коммерческими действиями (процессами) можно признать все покупки товаров, совершаемые или в целях их последующей (пере-)продажи в том же виде, или после их доработки и доведения до необходимого качественного состояния, или даже просто в целях сдачи их в аренду, напрокат.

Суть и принципиальное преимущество подобного определения заключается в подчёркивании и усилении значения коммерческих процессов (коммерческих функций) в производственной организации, являющихся важнейшей составляющей всей системы её функциональной деятельности в условиях рыночной экономики.

Однако коммерческая деятельность производственной организации не сводится только к непосредственно коммерческим функциям закупки и продажи (аренды), а предполагает выполнение более широкого спектра функций различного характера, роли и содержания: от изучения и формирования спроса на продукцию; поиска, выбора и заключения сделок с партнёрами до доставки продукции непосредственно потребителю и осуществления управления как всей коммерческой деятельностью в целом, так и отдельными коммерческими процессами.

Структурная схема функций коммерческой деятельности представлена на рис. 1 (эти функции и есть суть коммерческие процессы):

Рисунок 1. Структурная схема функций коммерческой деятельности в производственной организации.

Следует признать, что разделение функций по характеру на коммерческие и технологические, возможно, несколько вносит терминологическую путаницу. Ведь вся совокупность процессов представляет собой коммерческую деятельность и определяется нами как совокупность именно коммерческих процессов. Однако среди всех коммерческих процессов есть собственно коммерческие и технологические, которые с ними тесно взаимосвязаны. Принципы, о которых пойдёт речь в дальнейшем, будут касаться, прежде всего, управления собственно коммерческими процессами, а также координации и взаимоувязки коммерческих и технологических процессов, то есть управления коммерческой подсистемой в целом.

Отдельное внимание нужно уделить разъяснению того, какое место здесь занимает маркетинг. Дело в том, что в одном значении маркетинг - это принципиальная ориентация всей системы организации, в том числе и коммерческих процессов и управления ими. Это понятие маркетинга как концепции, ориентации в деятельности, и в этом смысле маркетинг, конечно же, вспомогательной коммерческой функцией быть не может.

Однако маркетинг понимается ещё и как функциональная деятельность в системе организации. Характер этой деятельности коммуникативно-аналитический. Другими словами, предмет деятельности состоит в сборе данных, анализе данных и получении на их основе новой (синтетической) информации. При этом мы склонны разделять стратегический и оперативный маркетинг.

Стратегический маркетинг заключается в разработке параметров "комплекса маркетинга" (4Р). И эта деятельность, являющаяся по сути управленческой и состоящая в разработке и обосновании управленческих решений, надстраивается не только над коммерческими процессами, но и над другими функциональными зонами (производство, НИОКР и т. д.).

Когда мы рассматриваем маркетинг как вспомогательную функцию в структуре функциональной коммерческой деятельности, мы имеем в виду именно оперативный маркетинг. Оперативный маркетинг состоит в реализации коммуникаций, формирующих конкретный рыночный спрос, стимулирующих продажу уже произведённой продукции, поиск потенциальных покупателей и сбор конкретной информации о них. Фактически, оперативный маркетинг исполняет роль информационной поддержки процессов продаж и закупки, а также роль инструмента по сбору информации оперативного характера, которая будет использоваться в рамках стратегического маркетингового анализа.

Грамотное, профессиональное управление описанными выше коммерческими процессами имеет ключевое значение для успешного функционирования и развития организации в целом. Именно успешная работа непосредственно с рынком придаёт смысл всем остальным процессам производственно-хозяйственной деятельности.

Профессиональное управление должно быть концептуально обоснованным, то есть опираться на систему принципов, выработанных одновременно на основе опыта и научных знаний.

Принцип может быть определён как предельно обобщённое содержание методологического слоя, задающее направления и накладывающее ограничения на методы и средства деятельности. Принцип - это предельно абстрактный ответ на вопрос: каким образом достигать цели. При этом не обязательно у одной деятельности должен быть один принцип. Принципов может быть и несколько, но они должны не противоречить друг другу. Каждый из них будет относиться к определённой стороне (аспекту) деятельностного бытия, являясь при этом средством генерирования определённого класса методов. В системной взаимоувязке принципы должны выливаться единый принцип деятельности.

В литературе к общим принципам управления относят объективность, системность, эффективность, конкретность, принцип главного звена, принципы рационального сочетания централизма и демократизма, единоначалия и коллегиальности, отраслевого и территориального управления . Общие принципы управления постоянны в любых управленческих условиях и практически не меняются со временем. Они относятся к самой сути управления, которая неизменна.

В данной статье нами представлены принципы, которые могут быть отнесены к частным. Они являются актуальными для более конкретных управленческих условий. Это принципы управления коммерческими процессами в рамках производственной организации, причём функционирующей в условиях современного российского рынка. Эти принципы, вероятно, более мобильны во времени. Когда качественно поменяются условия рынка, технологическая среда, а, возможно, и общественная формация, то, не исключено, что эффективным будет функционирование, основанное на несколько иных принципах управления коммерческой деятельности, которые могут и не противоречить прежним, но иметь уже совсем другие акценты.

Следовать частным принципам управления, в нашем случае принципам управления коммерческими процессами производственной организации, необходимо при одновременном соблюдении общих принципов управления, которые справедливы для любого конкретного случая. Другими словами, частные принципы никоем образом не должны противоречить общим, а наоборот как бы вытекать из них, вбирая при этом дополнительную специфику конкретных управленческих условий.

Итак, на основе проведённых теоретических изысканий и обобщения опыта функционирования наиболее успешных производственных предприятий, а также прогноза и анализа тенденций развития рынка России, мы сформулировали следующие принципы управления коммерческими процессами в производственной организации:

• принцип ориентации на рынок;
• принцип федерализма;
• принцип межфункциональной интеграции;
• принцип организационной гибкости;
• принцип профессионализации коммерческой деятельности;
• принципы эффективного организационного сжатия;
• принципы сокращения логистического сжатия;
• принцип обеспечения аккумулирования коммерческого опыта и потенциала;
• принцип укрепления стратегических партнёрских связей;
• принцип обеспечения информационной прозрачности внешней и внутренней среды.

В условиях современной конкуренции организация успешно функционировать в долгосрочной перспективе может только тогда, когда ею точно определён (найден) собственный сегмент, то есть круг людей или организаций, которым продукт предприятия потенциально подходит. В этом случае у организации есть возможность наилучшим образом доводить информацию до потенциальных потребителей и заказчиков и более эффективно воздействовать на их покупательские мотивы.

Таким образом, исходным или базовым принципом для организации вообще и для управления коммерческими процессами в частности является ориентация на рынок. Принцип ориентации на рынок предполагает, что в структуре коммерческой подсистемы приоритетное место должна занимать работа по мониторингу и исследованию внешней среды. Ориентация коммерческой деятельности на рынок, кроме того, означает, что критерием принятия тех или иных решений по продвижению и продажам должно быть чёткое представление о потенциальных покупателях и модели их покупательского поведения. Ориентация на рынок должна касаться не только рынка покупателя, она должна относиться и к рынку поставщика. Работа по изучению и воздействию на покупателей и поставщиков должна быть увязана в единую маркетинговую систему.

Принцип федерализма относительно управления вообще не нов. Он был предложен ещё в работах Тома Питерза и Чарльза Ханди в конце 80-х начале 90-х годов прошлого столетия . Нашей доработкой является лишь то, что мы его несколько конкретизировали и приложили относительно определённого класса бизнес-процессов. Федерализм в управлении коммерческой деятельностью производственного предприятия включает следующие моменты.

Согласно принципу федерализма верхушка управленческой иерархии приобретает вид центра или штаб-квартиры. Такой центр уже не пытается контролировать всё и вся, отдавать бесчисленные распоряжения. Управленческая значимость центра проявляется в том, что он является эксклюзивным обладателем информационных, технологических и других ресурсов. Бывшие исполнительские позиции управленческой иерархии наделяются значительной свободой в принятии решений; при этом их деятельность во многом начинает предпринимательский характер. Другими словами, коммерческие работники начинают разбиваться на мелкие предпринимательские бригады, для которых центр становится жизненной необходимостью в качестве информационной, исследовательской базы, в качестве методического, технологического и даже финансового обеспечения. Поэтому центр оказывается в состоянии косвенно воздействовать на периферийные звенья своей структуры, но уже не имеет возможности прямого административного вмешательства.

В федеративной структуре коммерческой службы каждое периферийное отвечает за какой-либо рыночный регион, сегмент или направление и деятельность организована так, чтобы точно можно было вычислить вклад того или иного звена, определить прибыль, которую оно принесло. Отношения между центром и периферийном звеном начинают приобретать форму хозяйственного расчёта. Однако такой хозяйственный расчёт может иметь не гражданско-правовую основу, а основываться на внутрифирменных расчётах.

В федеративной структуре информация оперативного и тактического характера больше не идёт наверх, чтобы потом спуститься в виде тактического решения, оперативной инструкции. Инструкции теперь носят консультативный характер и даются в основном по запросу периферийного звена. Центр сосредотачивается на мониторинге и исследованиях рынка и разработке стратегических решений в области снабжения, продаж, распределения, ценообразования, продвижения. Центр также имеет право заниматься аудитом деятельности периферийных звеньев и требовать от них предоставления любой информации.

Реализация принципа федерализма в управлении коммерческой деятельности позволяет значительно повысить оперативность принятия коммерческих решений, повысить ответственность исполнителей за результат, дать возможность исполнителям проявлять большее творчество, необходимое в коммерции. Кроме того, упрощаются вопросы иерархической координации.

В условиях современного рынка, когда часто приходится решать сложные комплексные задачи, требующие полифункционального подхода, старые структуры с чёткой и ясной, но одновременно жёсткой функциональной разделённостью становятся всё менее эффективны. Согласно принципу межфункциональной интеграции носители одних функций в определённых случаях могут и должны быть включены в реализацию других функций, состоящих в особой зависимости с теми, первыми. Интеграция во многом происходит через исполнителей, включённых в разные функциональные зоны. Именно таким образом во многом преодолевается межфункциональная разобщённость и неприятие, а также упрощается передача информации из одной функциональной зоны в другую.

Кроме того, реализация данного принципа - это также создание временных или действующих на периодической основе межфункциональных групп, комитетов, советов и т. п. Следование принципу межфункциональной интеграции начинается с признания условности разделения какой-либо деятельности на функции и вследствие чего распределения чего распределения должностных обязанностей и установление связей между должностями на основе анализа бизнес-процессов, определения последовательности конкретных бизнес-операций и взаимозависимости между ними.

Актуальность принципа организационной гибкости вызвана динамизмом условий функционирования бизнес-организации. Гибкая организация коммерческая деятельности состоит в обретении предприятием способности быстро и безболезненно (с малыми затратами) перестраиваться с продажи одних продуктов деятельности на другие, с закупок одних материалов на иные, с работы на одних рынках на работу на других.

Такая гибкость обретается с помощью создания системы прогнозирования различных вариантов развития событий на рынке, составление альтернативных программ действия. При этом важно достижение договорённости о потенциальных связях с поставщиками, покупателями, другими сторонними организациями на случай необходимости реализации той или иной альтернативной программы. Кроме того, подобная политика необходима в отношении и потенциальных работников, чьи опыт, знания, навыки пока не востребованы, но в случае организационной перестройки под новые условия будут крайне полезны.

Коммерческая деятельность имеет свои специфические средства и методы и требует специальной профессиональной подготовки. Здесь необходима подготовка в области маркетинга, продаж, психологии, финансов, гражданского права, логистики. Согласно принципу профессионализации коммерческой деятельности , для того чтобы работать на рынке с контрагентами, мало быть отличным производителем, досконально знать продукт и особенности его производства.

На практике часто встречается противоречие этому принципу, когда, например, отделы маркетинга и сбыта комплектуются бывшими производственными работниками, не прошедшими никакой дополнительной подготовки.

Кроме того, профессионализация коммерческой деятельности означает изменение отношения к этому виду деятельности со стороны остальных функциональных подразделений предприятия. Коммерческая деятельность, особенно в области продаж, не должна рассматриваться как отягощающее необходимое дополнение к производственным функциям. Коммерческая активность должна осознаваться как базовая, порождающая смысл любой производственной деятельности.

Именно в этих условиях начинается специализация, а значит, и повышение эффективности коммерческой деятельности и, как следствие, повышается конкурентоспособность предприятия.

Организационное сжатие, сокращение организации, ограничение числа уровней управления или раздел структуры - всё это суть одно и то же. Эти мероприятия имеют целью сжатие(сокращение) организационной структуры предприятия, ограничение численности персонала, снижение издержек, уменьшение числа уровней управления. Благодаря этим процедурам "похудания" организационная структура становится способной к быстрой реакции на происходящие в окружении изменения.

Наиболее действенными инструментами реализации принципа эффективного организационного сжати я являются аутсорсинг и франчайзинг.

Термин "outsourcing" происходит из английского языка как сокращенное выражение "outside resource using", что означает использование внешних источников. Аутсорсинг можно определить как мероприятие, основанное на выделении из организационной структуры материнского предприятия каких-либо функций и передача этих функций для реализации другим хозяйствующим субъектам.

Как реструктаризационное мероприятие, аутсорсинг является, прежде всего, мероприятием стратегическим. С этой точки зрения нельзя отнести к аутсорсингу обычные, краткосрочные поручения на выполнение услуг внешним бизнес-партнерам предприятия. Аутсорсинг вызывает перестройку всей системы и создание постоянных партнёрских взаимоотношений.

С понятием аутсорсинга тесно связано понятие инсорсинга. Инсорсинг в основе своей противоположен аутсорсингу и основывается на включении в организационную структуру предприятия функций, выполняемых ранее другими хозяйственными субъектами.

В управлении коммерческой деятельностью необходимо грамотное сочетание аутсорсинга и инсорсинга, причём при сложной разрастающейся структуре и одновременном динамизме внешней среды акцент должен делаться именно на аутсорсинговые мероприятия.

Как правило, на определенном этапе, когда коммерческий потенциал предприятия не очень велик, а рынок требует грамотных и взвешенных действий, есть смысл к выделению вовне наукоемких и высокотехнологических коммерческих функций, таких как исследования рынка, продвижение, паблик релейшнз.

Когда предприятие имеет высокий коммерческий потенциал, однако, отягчено громоздкой коммерческой службой с множеством подразделений, то для упрощения структуры и сосредоточенности на наиболее ключевых и сложнотехнологичных функциях, более рутинные функции есть смысл передавать внешним специализированным фирмам.

Ещё одним инструментом организационного сжатия в управлении коммерческой деятельностью может успешно выступать франчайзинг.

Суть франчайзинга заключается в том, что крупное предприятия (франчайзер), уже завоевавшее прочное место на определённом рынке и имеющее известную потребителям торговую марку, в целях расширения сбытовой сети заключает договор с мелкой самостоятельной фирмой (франчайзи, оператор) на производство и реализацию строго оговорённых видов товаров, соответствующих стандартам качества крупной фирмы. Согласно договору, франчайзер передаёт франчайзи право пользование торговой маркой, оборудование, технологию, ноу-хау, а также оказывает постоянную деловую и профессиональную помощь, проводит обучение персонала, обеспечивает рекламу и проведение маркетинговых исследований.

Таким образом, экономические преимущества франчайзинга очевидны: для франчайзера - расширение сбыта продукции практически без дополнительных инвестиций и организационных нагромождений, для франчайзи - минимальный риск разорения на первоначальном этапе деятельности.

При фактическом расширении рынка предприятия не происходит усложнение структуры и объемов организационной координации и контроля. Предприятие продает уже не свою продукцию в регионе, а право производить и продавать свою продукцию в этом регионе. От такой продажи денежные выплаты предприятию поступают меньшие, однако это самый быстрый и эффективный в организационном отношении способ завоевания рынка, а следовательно, увеличения своего стратегического коммерческого потенциала. К организационному сжатию франчайзинг можно отнести в том смысле, что при фактическом росте не происходит одновременного организационного расширения и увеличения объемов контроля и координации.

Логистический цикл можно определить как совокупность последовательных и параллельных процессов движения материальных объектов и сопровождающих их финансов и информации от закупки материально-технических ресурсов до получения потребителем конечной продукции, а также как сумму временных затрат на осуществление вышеупомянутых процессов.

Принцип сокращения логистического цикла - это ориентир на минимизации времени на начало закупки материальных ресурсов до поступления их в производство, а также от выхода готовой продукции из производства до поступления её к потребителю. Причём минимизация времени должна происходить не за счёт увеличения затрат, а за счёт более эффективного планирования и организации материальных, информационных и финансовых потоков, сопровождающих выполнение покупательского заказа.

Реализация данного принципа возможна при условии создания системы оперативного распространения информации как внутри фирмы, так и между фирмой и её контрагентами. Кроме того, необходимыми условиями является установление надёжных связей с поставщиками, финансовыми учреждениями, а также грамотное сетевое планирование закупочных, транспортных, погрузочно-разгрузочных, складских мероприятий.

Одним из ключевых моментов эффективного управления является обеспечение аккумуляции опыта и знания коммерческой работы на предприятии. С приходом в организацию каждого нового работника происходит прирост опыта и знаний в организации в той части, в которой у работающих сотрудников не было, а у нового наличествуют. Может, правда, прийти сотрудник, не имеющий и десятой части опыта и знаний, которыми обладают уже работающий сотрудники, тогда аккумуляции не происходит. С уходом опытного работника все его опыт и знания могут также "уйти".

Реализация принципа обеспечения аккумуляции коммерческого опыта и потенциала означает ведение целенаправленной работы по поиску сотрудников, способных обогатить коммерческую службу предприятия опытом, который востребован, но у нынешних сотрудников отсутствует. Кроме того, следует не допускать, чтобы сотрудник уходил, не оставив свои знания и опыт в организации. Аккумуляция знаний и опыта должна проходить через систематическое обучение опытными сотрудников менее опытных. Сотрудники, которые занимаются работой, уникальной в рамках данного предприятия, и пользуются особенными, неизвестными другим методиками, должны быть заинтересованы оставлять свои знания в отчуждённой форме в виде отчетов и методических пособий, а также обучать других сотрудников.

Согласно данному принципу, кадровая политика должна опираться на следующие ключевые моменты:

1. необходимо просчитывать приемлемую (безопасную) долю опытных возрастных работников. Эта доля должна быть такой, чтобы смена поколений проходила плавно;
2. молодых неопытных сотрудников нужно нанимать с учётом того, что у них должно быть время вырасти до уровня опытных сотрудников прежде, чем опытные сотрудники покинут коллектив, или вырасти до уровня сотрудников со средним опытом, если те будут достойной заменой уходящим опытным сотрудникам;
3. необходимо составлять списки сотрудников, которые, вероятно, в скором времени покинут организацию, и проводить анализ того, какие знания и умения организация может утерять, вырабатывать меры по недопущению такой утери.

Реализация принципа укрепления стратегических партнёрских связей предполагает наличие работ по выявлению стратегических партнёров (поставщиков и покупателей), разработке системы их поощрения и стимулирования долгосрочных отношений с ними.

Стратегические партнёры - это фирмы, сотрудничество с которыми в среднесрочной или долгосрочной перспективе сулит дивиденды, которые значительно больше, чем возможные убытки от сотрудничества с ними сегодня. К стратегическим партнёрам могут быть отнесены компании с быстрыми темпами развития, фирмы, которые в будущем могут занять позицию близкую к монопольной на том или ином рынке, компании, традиционно лояльные к нашей организации и имеющие определённый политический вес. Стратегическим партнёром будет являться и компания, сотрудничество с которой выгодно в ключевой области для организации, пусть даже взамен с этой компанией приходится поддерживать малозначимо убыточные отношения.

Принцип обеспечения информационной прозрачности внешней и внутренней среды предполагает создание единой информационной системы. Эта система каждому работнику, планирующему или организовывающему какие-либо коммерческие процессы, должна давать исчерпывающую информацию о протекании логически предшествующих и планирование логически последующих бизнес-процессов, а также информацию о наличие внешних и внутренних ресурсов для реализации планируемых процессов.

Обеспечение такой информационной прозрачности внутренней и внешней среды для лиц, разрабатывающих коммерческие мероприятия, жизненно необходимо в современных условиях. Это позволяет намного повысить согласованность бизнес-процессов, а также оперативность реагирования на изменения внутренней и внешней среды.

Список литературы.

1. Бойетт Джозеф Г., Бойетт Джими Т. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления / Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-бизнес", 2001. - 416 с.
2. Коммерческая деятельность предприятия: стратегия, организация, управление: Учебное пособие. Под ред. В. К. Козлова, С. А. Уварова. - СПб.: Политехника, 2000. - 322 с.
3. Панкратов Ф. Г., Серёгина Т. К. Коммерческая деятельность: Учебник для ВУЗов. - М.: "Маркетинг", 2002. - 580 с.
4. Словарь-справочник менеджера / Под. ред. М. Г. Лапусты. - М.: ИНФРА - М, 1996. - 608 с.

Волков Юрий Вячеславович
аспирант кафедры менеджмента ГУУ Статья подготовлена на основе исследования, проведённого автором в рамках написания диссертации на соискание степени кандидата экономических наук. Защита диссертации состоится в Государственном университете управления (г. Москва) в ноябре 2003 года.

размещено в разделе:

найти еще статьи